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Modelos y Métricas de Marketing

Como algunos ya sabéis, llevo bastantes años entrenándome para participar (que no competir) en triatlones de media y larga distancia. Al principio (en un ya lejano 2002), como casi todos, empecé en un equipo, entrenando con los demás y haciendo lo que ellos hacían y lo que nos decía el entrenador. Este sistema funcionó durante un tiempo, hasta que me di cuenta que no podía seguir el ritmo de los otros miembros del equipo. La mayoría trabajaban a media jornada o estudiaban, y llegaban al entrenamiento de las nueve de la noche con siesta y merienda … y yo llegaba directo de la oficina, y a veces sin haber comido más que un sandwich. Con lo que decidí entrenar por mi cuenta. Y más o menos así he seguido, leyendo libros y artículos de revistas, y recibiendo la inestimable ayuda de algún entrenador. Y la cosa iba bien, sin más, aunque llevaba un par de años como estancado, repitiendo tiempos y marcas a pesar de hacer ligeros cambios en mi entrenamiento. En el mes de Mayo pasado decidí empezar a entrenar con un equipo “virtual” de los EEUU llamado “Endurance Nation”, liderado (en el sentido de “liderar tribus” de Seth Godin) por dos entrenadores profesionales y con mucha experiencia, Coach P. y Coach Rick. Y las cosas han cambiado … y cómo. A pesar de entrenar menos (o tal vez gracias a ello) he conseguido recortar 40′ a mi tiempo de “medio Ironman” y 14′ a mi mejor tiempo en distancia olímpica … y no es que fuera muy difícil, teniendo en cuenta que soy de los que acaban en “mitad de tabla”.

¿Y qué es lo que ha cambiado? Ha cambiado el sistema de entrenamiento, basado en un modelo repetible (teniendo en cuenta mis limitaciones de tiempo y de acceso al instalaciones deportivas) y en un seguimiento de mis métricas de entrenamiento. Cada mes, en una semana, hago tres tests de rendimiento en las tres disciplinas (3×500 m nadando, 2×20′ en la bicicleta y 5 km corriendo) que determinan mis zonas de entrenamiento (tiempos para 100 y 50 m nadando, potencia en vatios en la bicicleta y ritmo por kilómetro corriendo). Entreno todo el mes con los ejercicios indicados a los niveles de esfuerzo indicados y el siguiente mes vuelvo a hacer los tests, y si hace falta, a cambiar mis zonas. Todo ello hace que no se me ocurra entrenar sin un cronómetro (con alarmas de tiempo) en la piscina, sin medidor de potencia en la bici, y sin gps cuando corro. Y toda esa información es introducida en mi ordenador, y almacenada para su posterior análisis.

Y ya veo vuestras caras cuando pensáis “Jaime es un friki” … y sí, lo reconozco. Y también es verdad que disfrutar de un triatlón (en el que me puedo tirar 12 horas) es importante para mí, y es por ello que le dedico toda la atención que requiere, a la vez que necesito optimizar mi tiempo de entreno, que es tiempo que le “robo” a mi familia.

Vale, pero qué pinta todo esto en un blog sobre Dirección Comercial. Esta reflexión me ha venido a la mente esta mañana, corriendo (2×1 km a 4:30 + 2x2km a 4:45, para una hora en total), y pensando sobre un webcast de la AMA de ayer. El profesor que intervino es Gary L. Lilien de Penn State (y antes del MIT) y hablaba de la adopción de Modelos de Marketing por parte de las empresas en los EEUU. Y constataba que la mayoría de ellas siguen “tocando de oído” y que no desarrollan ni aplican modelo alguno.

Y no es tan complicado. Para ponerlo fácil, un modelo de marketing no es más que 1) Descubrir cómo funcionan tus tácticas de Marketing, la respuesta a los estímulos que lanzas al mercado, y que te hacen ganar frente a la competencia (el modelo repetible de entrenamiento, en función de tus posibilidades, tu competencia y tus objetivos) y 2) Hacer un seguimiento de las métricas relacionadas con los mismos (entrenar con cronómetro, gps y medidor de potencia). Estos modelos son herramientas para la toma de decisiones frente a las situaciones en el mercado … de ellos no van a salir las respuestas a todas vuestras dudas, pero sí os pueden aportar información necesaria para que las decisiones sean mejores (en un estudio del mismo Lilien, las decisiones eran casi el doble de buenas, midiendo la bondad como dólares adicionales conseguidos). Si el sistema funciona para el triatlón, ¿por qué no lo aplicamos a los negocios?.

Muy bien, y eso como se hace … no es muy complicado, y sin embargo creo que desde las escuelas de negocios no nos hemos aplicado lo suficiente a enseñar a desarrollar modelos. Sí que trabajamos con algunos, y aun así no somos lo suficientemente buenos en dar a los participantes en nuestros programas las herramientas para que desarrollen el suyo propio. Con lo que he pensado en que tengo que convencer a mi compinche Michele Quintano de que introduzcamos una sesión entera sobre esto, y que se llamaría “Marketing Science”.

Os mantengo informados.

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La estrategia de Nike

El otro día, en una clase del EMBA de ESADE en Madrid, uno de los participantes (gracias, Pablo B.) me preguntó si la estrategia de Nike (sí, era una clase de Estrategia Corporativa) era de “Product Leader” en su industria. En la clasificación “tradicional” de las estrategias corporativas, y según el profesor Brian Worsfold, la de “Product Leader” se caracteriza por el enfoque en la innovación y el desarrollo de productos, el generar ilusión en los consumidores y por concentrarse en conseguir cuotas de mercado dominantes.

Y es verdad que Nike, históricamente y hasta ahora encajaba perfectamente en este modelo. Pero después de debatirlo con Pablo y con su grupo, y de darle un par de vueltas por mi cuenta, empecé a pensar que tal vez Nike esté virando hacia una nueva manera de competir en el mercado.

¿Cuáles son las señales que me han hecho pensar en este giro?

1.- NikeiD. Parece que esta iniciativa, que hasta ahora era minoritaria, está ocupando un lugar cada vez más destacado en la estrategia de Nike. Primero fueron los “corners” NikeiD en las tiendas, en los que no sólo te ayudan con la configuración, si no que también se exponen modelos e ideas. Y hace bien poco, la aplicación para el iPhone de NikeiD, que te deja “jugar” a hacerte tus prendas sin necesidad de un ordenador. Y en la página de Nike.com, incluso en la española, NikeiD aparece en un lugar prominente.

2.- “Men vs. Women“. Esta es una iniciativa en la que valiéndose de Nike + (el bien avenido matrimonio entre Nike y Apple, que te permite entrenar con música, y luego obtener toda la información de tu entrenamiento y compartirlo con otros) hombres y mujeres compiten entre ell@s para ver quién ha corrido más kilómetros, en un determinado periodo de tiempo … por ahora los hombres ganan por más de medio millón de kilómetros a las mujeres, y también casi les doblan en distancia media por persona … y es una mujer la que más ha corrido en un día, la usuaria “artveja” ha hecho 85.42 km.

3.- “The Human Race”. Una carrera de 10km simultáneos en todo el mundo, que se corrió el 24/10 pasado … que no es más que uno de los otros muchos retos para corredores que se integran en Nike+, lo que le dan un verdadero sentido de comunidad a la marca.

¡Cuánta distancia (y no me refiero solo a la corrida o saltada) desde aquel lejano “Just Do It”! Ahora Nike es un lugar donde compartir (desafíos, sí, pero también diseños y moda).

Tal vez la estrategia de Nike ahora sea más de “Community leader” que de “Product Leader”.

A ponerse las pilas (y las zapatillas) marcas.

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Retail Kiosks

Al hilo de la conferencia de Lluís Martínez-Ribes del pasado Miércoles, me ha llamado hoy la atención una noticia del Los Angeles Times, comentada en la revista Inc. con el título “Ruedas de apoyo (como las de las bicis de los niños) para aspirantes a retailers”.

En esta noticia se habla de un nuevo formato que está haciendo furor en los EEUU, los “retail kiosks”. Se trata de que antes de lanzarse a la costosa aventura de abrir una tienda propia, las marcas puedan “romper la mano” en esto del retail con una espacio más flexible (alquileres de hasta dos meses) y mucho más barato. La industria de los “Retail Kiosks” en los EEUU ya supera los 12.000 millones de dólares al año … y creciendo.

Como curiosidad, la marca Crocs (los comodísimos zuecos de plástico que mi mujer y yo llevamos en casa) empezó su carrera hacia el éxito con este formato.

Y la idea tiene un montón de ventajas:

– Feedback inmediato y constante de tu target.

– Posibilidad de experimentar constantemente y retocar el mix de tu marca (lanzar nuevos productos / servicios, experimentar con precios y con códigos de comunicación)

– Y todo ello con los cinco sentidos … experiencia de marca total.

Por si a alguien le daba apuro esto del retail … o si algún emprendedor quiere una buena idea para estos momentos de crisis inmobiliaria.

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Kaboom!!

El Miércoles pasado tuve la gran suerte (otra vez … ¡me encanta este trabajo!) de presentar a mi colega Lluís Martínez-Ribes (aquí tenéis su web) en una conferencia del Plan de Continuidad para Alumni de ESADE … y naturalmente me quedé a verle hasta el final.

Como siempre Lluís fue divertido, ameno, inspirador y nos dejó a tod@s encantados con su conferencia … y algo preocupados también. La “tesis” que Lluís expuso en su conferencia parte de un síntoma (“¿es grave, doctor?”) que es el crecimiento de la mal llamada “marca blanca” y algo mejor llamada “marca de la distribución” o MDD. Este síntoma nos lleva a desvelar una grave enfermedad, que es el que las marcas atacadas por la MDD están “fragilizadas” porque han perdido sentido (meaning, en inglés). No es que no tengan significados (tienen muchos, muchos anuncios, y hermosos packagings y todo lo que tan bien sabemos hacer en los departamentos de marketing y en las escuelas de negocios) es que han perdido la conexión privilegiada con su target, ya no tienen (tanto) sentido para ellos. Y las MDD han ganado sentido porque tienen a su disposición la “killer app”, la herramienta definitiva del Marketing de los cinco sentidos: la tienda. La tienda es el espacio privilegiado para que las marcas se comuniquen con su target y expongan con todo lujo de medios y con todos los sentidos su propuesta de valor (sea esta de alta gama o sea de barato barato). Al final Lluís nos habla de un nuevo mundo, el de los “modelos de negocio tipo lego®” en el que no importa cómo te llames, o lo que “seas” (fabricante, distribuidor, retailer), importa lo que haces, y en el que los triunfadores serán los EER®, las Empresas que Están en Retail. ¡Brillante!.

Mi reflexión tras escuchar y vivir la presentación de Lluís es ¿qué pasa si unimos la radicalidad del concepto EER® con la capacidad de “salir afuera” y de romper los canales tradicionales de Internet?. Y mi respuesta es KABOOM!! o sea, gran implosión.

Hoy en día, las tasas de penetración de Internet y de comercio electrónico son todavía muy bajas en España, y en el mundo (Mónaco (47,5%) y Luxemburgo (46,9%) están a la cabeza de “Europa” con casi un 50%, y el resto estamos muy lejos), y parece que la crisis apenas ha frenado el crecimiento … dentro de 50 años ¿en qué mundo compararemos?.

Amazon.com ha revolucionado los hábitos de compra de libros de muchos de nosotros, y lo mismo ha hecho iTunes para música, y Hulu y Netflix para películas (estos todavía solo en los EEUU) … y “colateralmente” han hecho caer grandes negocios de retail (Blockbusters, uno de ellos). ¿Serán las empresas de las que nos habló Lluís, y que empiezan a ofrecer sus productos de Gran Consumo en Internet (como Alice.com) los verdugos de nuestros Mercadonas y Carrefoures?.

Kaboom!! = Tiempos interesantes.

Jornada Go-To-Market Strategy

El pasado uno de Julio acogimos en ESADE una Jornada sobre Go-To-Market Strategy que organizamos conjuntamente con Daemon Quest.

¿Qué es esto del Go-To-Market? Es simplemente … bueno no tan simplemente, el estudiar como las empresas incrementan su capacidad competitiva desarrollando la manera en la que llevan sus propuestas de valor al mercado.

Para esta jornada contamos con las aportaciones de Lluís Martínez-Ribes, maestro y compañero del Departamento de Dirección de Marketing de ESADE, de Angel Bonet, partner en Daemon Quest, y de las “best practices” de Casbega, Leche Pascual, Estrella Galicia y de Nespresso.

Como resumen de la sesión os copio aquí mis apuntes (a mi me tocó cerrar y resumir las claves de la jornada).

Si no los veis bien, podéis abrir la imagen en una ventana nueva.

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The Emory Series, part I. Chindia Rising

La semana pasada tuve la ocasión de acompañar a los dos grupos del Master de Dirección Comercial y de Marketing de ESADE (el de Madrid y el de Barcelona) en su periodo intensivo internacional, a la Goizueta Business School , de la Universidad de Emory, en la ciudad de Atlanta, estado de Georgia, EEUU. En el intensivo programa, los días se repartían entre clases con profesores de la escuela (por las mañanas, después de un copioso desayuno) y visitas por la tarde a empresas emblemáticas de la zona de Atlanta (The Coca-Cola Company y UPS) donde tuvimos presentaciones y sesiones de “Q&A” (algo así como un coloquio abierto) con directivos de primer nivel de los departamentos de Marketing de las mismas.

La primera sesión de la pudimos disfrutar fue la titulada “Chindia Rising”, a cargo del doctor Jagdish Sheth, el Charles H. Kellstadt Professor of Marketing de la Universidad de Emory, y uno de los fundadores del ICAI, en su país de origen, la India. El título de la sesión fue el mismo que el de su último libro, que trata del nuevo mundo que se está gestando, en el que el centro del poder (económico y político) se desplazará hacia el este, hacia lo que el doctor Sheth llama “Chindia”.

Os invito a leer el libro, que es apasionante, y muy informado (y por ahora solo en inglés). En este post recojo los comentarios del profesor Sheth a nuestras preguntas, que van más allá de lo que cuenta en el libro (inside scoops!), y que recogen su experiencia asesorando y aconsejando a gobiernos y empresas de medio mundo.

– Si el S XX fue el siglo de las Ideas (y de las Ideologías), con dos guerras mundiales, y una guerra fría, dominadas por las ideologías (nacionalismos, socialismos, fascismos). El S XXI será el siglo de la Economía, con conflictos (esperemos que resueltos de manera pacífica y dialogada) provocados por el acceso a las materias primas y a los mercados.

– El siglo de África. El S XIX fue el siglo de Europa, el S XX fue el siglo de los EEUU, y el S XXI será el siglo de Asia, … y esperemos que a partir del 2050 (y que lo veamos nosotros) podamos hablar de un siglo de África, gracias a las infraestructuras que, en su búsqueda de materias primas, Asia (y especialmente China) construirá en este continente.

– La democracia del S XXI no será, necesariamente, la democracia liberal y representativa que hemos creado en el “Oeste” (Europa Occidental y los EEUU) durante el S XX. En Asia (sobre todo en China) se está pensando en un nuevo tipo de democracia, más tutelada y “autocrática”, basada en la comunidad más que en el individuo, y en un control de las actividades económicas. En este sentido, el libro de cabecera de los dirigentes del PCCh (Partido Comunista Chino) es “From Third World to First World: The Singapore Story” de Lee Kwan Yew (李光耀), fundador del estado de Singapur, y actual “Mentor Minister” del mismo.

– Este deseo de una democracia más controlada se enfrentará (otra vez, esperemos que de forma pacífica y dialogada) al fenómeno del “Digital Fishbowl” (Pecera digital). Este fenómeno es una evocación del hecho de que, en el mundo de la información en el que vivimos, las empresas, los individuos y los estados, estamos expuestos a ser observados por todos los demás como un pez en una pecera, … con total transparencia, que es creada por el acceso a la información de grandes cantidades de personas. La imagen transparente y verídica de la realidad se genera, de manera fragmentada por la fusión de lo que saben y exponen cada uno de los individuos. Nadie tiene el monopolio de la realidad, ésta se se configura a partir de los distintos puntos de vista, de cada uno de los millones de observadores, que vuelcan esa visión en la red de información global.

Interesantísima sesión, … como dicen los americanos “Food For Thought”.

El profesor Sheth, recibiendo el Global Innovation Award en Emory, con John Quelch, de Harvard Business School, James Wagner, presidente de Emory , su esposa Madhu y Jeffrey A. Rosensweig, también de Emory

El profesor Sheth, recibiendo el Global Innovation Award en Emory, con John Quelch, de Harvard Business School, James Wagner, presidente de Emory , su esposa Madhu y Jeffrey A. Rosensweig, también de Emory

La evolución del “mindset” del Marketing

En estos días de reflexión sobre un nuevo modelo de aproximación al Marketing, uno de los temas que más nos ha preocupado es el por qué de la necesidad de hacer evolucionar el modelo, cuál es la causa y la justificación para atrevernos a cuestionar un modelo de reflexión sobre el Marketing de tantos años.

El otro día, preparando una clase de innovación con mis ex-alumnos, y ahora compañeros y socios de travesuras marketinianas Romina y Oriol, éste último me dio una pista gráfica y conceptual para describir la evolución del modelo, que luego utilicé en clase, … con bastante éxito (medido como expresiones de comprensión de los alumnos del Máster de Marketing de ESADE, un Sábado a las 09:30 de la mañana).

Os he insertado un dibujo al final del post, que reproduce lo que dibujé en la pizarra ese día, y que creo que ayuda a explicar la evolución del “mindset“, de la forma de pensar en Marketing (podría haber usado el alemán Weltanschauung, que me gusta más, … pero es tan largo). Estas etapas no se refieren a un devenir histórico, y el gráfico no quiere decir que todos los profesionales del Marketing tengan que pensar en comunidades hoy en día. Hay industrias, sectores y empresas que hoy pueden pensar en un contexto, con una mentalidad (el “mindset” que describía antes) de marketing de masas, otras que están en el modelo “clásico” y que trabajan y triunfan con este modelo, y otras que necesitan evolucionar hacia nuevos modelos. ¿Qué es lo que determina el “marketing mindset” necesario para cada empresa? Muchos factores: las expectativas de sus consumidores / clientes, y su grado de desarrollo, la manera de trabajar de su competencia, la necesidad de innovación, … y que está en continuo movimiento. Algo que estamos preparando para otro post.

Como observáis en el gráfico, el mindset inicial es el del Marketing de Masas (ejemplo: Ford T) para satisfacer necesidades básicas, en mercados hambrientos de productos para satisfacerlas, y con una incipiente competencia. De ese “mindset” se pasaría, a medida que las necesidades se hacen más complejas, a un marketing más complejo a su vez, y en el que se aplica perfectamente el modelo “clásico” (STP y las 4Ps), la segmentación y el posicionamiento como armas de diferenciación y de margen bruto. Como punto de inflexión para este cambio he puesto el artículo de Levitt del año 1960 “Marketing Myopia”, que 49 años después sigue siendo uno de mis favoritos. Cuando la hipersegmentación se hace extrema, aparece un nuevo “mindset” que ya no “piensa” en términos de segmentos, si no de individuos. Esta manera de pensar se alimenta de la revolución de las tecnologías de la información de los 80-90 del siglo pasado (proceso de datos + almacenamiento + comunicación), y aparece el nuevo paradigma del Marketing Relacional, y todas las herramientas que lo acompañan.

Hoy en día nos enfrentamos a un nuevo reto, provocado por la aparición de comunidades de consumidores, que quieren mantener un diálogo con las empresas, en todas las fases de la satisfacción de sus necesidades, desde el diseño de las soluciones (crowdsourcing, co-creaciones diversas) hasta la comunicación (viralidad) pasando por el precio. Y tal vez necesitemos un nuevo modelo, … a pensar toca!

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